성과급 제도는 궁극의 발전을 가져올 것인가? 기업 내에서 인재들이 자신의 모든 능력을 100% 발휘하게 하려면 최고 인재를 뽑아 특별한 대우를 해주면 될까? A와 B의 성과를 철저히 가려 그에 따라 월급을 주면 모두 많은 월급을 받으려고 죽어라 일할까?
저자는 '그렇지 않다'고 단언한다. 나도 동감한다. 성과급 제도가 개인의 잠재력을 최대한 끌어내는 가장 완벽한 제도라면, 오늘날 그렇게 수많은 기업들이 조직 컨설팅을 받을 이유가 없다.
사람은 좋지 않은 대우를 받을 때 울분을 터뜨리는 것이 아니다. 남들보다 못한 대우를 받을 때 울분을 터뜨린다. 직장인이라면 누구를 막론하고 '내가 하는 일보다 덜 받는다'고 생각하기 마련이다. 조직에서 인재를 선정해 그를 대접해주려다 자칫 조직 구성원들의 협업 체계를 무너뜨리는 결과를 가져올 수도 있다.
미국의 기업이 일본 기업을 따라하려 발버둥치던 시절도 있었다. '도요타 방법론'으로 상징되는 일본 기업들이 전 세계 경제를 쥐락펴락 하던 때의 일이다. 포드 자동차의 대량 생산 체제로 상징되는 미국에서는 일본 기업들의 경영 방법을 이해할 수 없었을 터다. 도요타는 2007년 세계 최대의 자동차 메이커가 되었지만, 그렇다해서 도요타의 경영 방식이 어느 상황에서나 들어맞는 것은 결코 아니다.
일본에서 가져온 종신고용제가 IMF 시절을 거치며 '말짱 꿈'이었음이 적나라하게 드러난 뒤, 우리 기업들은 너무도 빨리 미국식 방식을 받아들였다. 여기저기서 시그마6를 도입하네, 뭘 도입하네 했는데, 그만큼의 성과는 나타났는지 모르겠다. 뭘 도입한들 신입 사원을 뽑아 마치 군사 훈련을 방불케하는 교육을 시켜 똑같이 만들어버리는 기업이 여전히 대한민국 최고 기업으로 추앙받는 이 곳에서 달라질 게 뭘까.
요즘 내가 다니는 회사에서는 독립 채산제니 팀별 성과주의 같은 얘기가 흘러나오고 있다. KMS 이야기도 나온다. 글쎄다. KMS를 도입하지 않아서 조직 내 지식 공유와 정보 공유가 안되는 것은 결코 아닌 것 같은데 말이지. 케이스 스터디를 하려고 프로젝트 수행 기록을 정확히 남기려면 그 이전에 '실패를 용인하는 문화'가 정착되어야 한다. 매번 똑같은 실패를 하면서도 발전이 없는 것은 실패를 통해 배우지 않기 때문이 아니라, 실패를 빨리 잊고 싶어하기 때문이다. 조직 구성원 전체가 '호기심'이라는 것을 버린 상태라면 일단 그 호기심을 키우는 것이 먼저이지 뭔가를 도입하는 것은 나중의 일이다.
나처럼 조직 이론에 무지몽매한 분들에게 일독을 권한다.
